“… El problema no es la falta de información, sino la velocidad con la que la información deja de ser confiable…”
Lecciones del seguro para gestionar lo inesperado
La fragilidad es silenciosa; solo se manifiesta cuando es demasiado tarde para corregirla. El verdadero peligro de la estabilidad no es la inacción, sino la peligrosa creencia de que el futuro es simplemente una proyección lineal del presente. En septiembre de 2022, el huracán Ian golpeó el suroeste de la Florida y dejó una marca que va más allá de la destrucción visible. Más que un evento extremo, fue una prueba concreta de cómo personas, empresas y comunidades habían decidido convivir con un riesgo que sabían que existía.
En los días posteriores, mientras comenzaban las tareas de reconstrucción, una idea se repetía con notable claridad: sabemos que esto puede volver a pasar, pero nos va a encontrar mejor preparados. No era resignación ni optimismo ingenuo. Era una lectura pragmática de la realidad. El riesgo no desaparece; se gestiona.
Ian no fue un evento imprevisible. Fue una prueba de decisiones tomadas mucho antes, cuando protegerse parecía innecesario y prepararse parecía caro. Y, como ocurre con frecuencia, la diferencia entre resistir un impacto y quedar expuesto no se definió durante la crisis, sino en la forma en que el riesgo había sido distribuido previamente.
Durante décadas, la toma de decisiones financieras se apoyó en una premisa implícita: el futuro podía modelarse con suficiente precisión como para convertir la incertidumbre en riesgo medible. Proyecciones, escenarios base, curvas de crecimiento y supuestos macroeconómicos ofrecían una sensación de control que hoy resulta cada vez más frágil. Inflación persistente, disrupciones geopolíticas, eventos climáticos extremos, avances tecnológicos acelerados y cambios regulatorios abruptos han configurado un entorno en el que la noción misma de “certeza” parece haber perdido vigencia. El problema no es la falta de información, sino la velocidad con la que la información deja de ser confiable.
En este contexto, la distinción entre riesgo e incertidumbre se vuelve fundamental. El riesgo puede estimarse y acotarse; la incertidumbre, no. Muchos errores relevantes surgen cuando se intenta tratar la incertidumbre como si fuera riesgo, asignándole una precisión que no tiene. Las decisiones diseñadas para un escenario promedio suelen funcionar mientras el mundo y las condiciones cooperan, pero se vuelven frágiles cuando dejan de hacerlo.
El impacto de Ian evidenció otro problema recurrente: la concentración del riesgo. Cuando demasiadas variables críticas dependen de una sola ubicación, una sola fuente o un solo supuesto, la eficiencia aparente puede transformarse rápidamente en vulnerabilidad. Esto no ocurre solo frente a desastres naturales. Se repite en familias que dependen de un único ingreso, en empresas con operaciones concentradas en un solo producto o proveedor o incluso geográficamente y en organizaciones cuya estabilidad descansa en una sola variable.
El seguro enseña una lección incómoda pero esencial: el riesgo no gestionado no desaparece, se acumula. La atomización del riesgo —dividirlo, dispersarlo, evitar que todo dependa de una única variable— no elimina la incertidumbre, pero reduce su capacidad de causar daño irreversible. Allí donde la concentración promete eficiencia, la diversificación ofrece supervivencia.
Un ejemplo distinto, pero igualmente ilustrativo, ocurrió en marzo de 2021, cuando el bloqueo del Canal de Suez interrumpió una de las principales rutas comerciales del mundo durante varios días. El incidente fue puntual, pero sus efectos fueron globales. Cadenas de suministro completas quedaron paralizadas. Industrias enteras descubrieron que su riesgo no estaba distribuido, sino acumulado en un solo punto crítico. La fragilidad no se creó ese día; solo quedó expuesta.
Estos episodios comparten una enseñanza incómoda: las decisiones más importantes se deben tomar cuando no hay urgencia. Cuando protegerse parece caro. Cuando diversificar parece ineficiente. Cuando prepararse parece exagerado. Sin embargo, es precisamente en esos momentos cuando se define la capacidad de resistencia futura.
Desde la experiencia de los seguros, la transferencia del riesgo cumple una función clave: poner límites al daño posible antes de que ocurra. No se trata de evitar el impacto, sino de impedir que un solo evento defina el futuro completo de una persona, una familia o una organización. En la vida cotidiana, esto se traduce en decisiones simples pero estructurales: no depender de una sola fuente de ingresos, no comprometer todo el patrimonio en un único activo, no diseñar planes que solo funcionan si todo sale bien.
Aceptar un costo cierto hoy para limitar una pérdida potencial mañana no implica pesimismo. Implica reconocer límites. Decidir bien no consiste en evitar cualquier pérdida, sino en definir cuáles son asumibles y cuáles comprometerían la continuidad. Las personas y organizaciones que atraviesan mejor los momentos extremos no son las que confían en que “todo saldrá bien”, sino las que decidieron con anticipación hasta dónde estaban dispuestas a perder.
Otra lección central es la disciplina de considerar escenarios incómodos. No los más probables, sino aquellos que, aunque menos frecuentes, tendrían impactos desproporcionados. No como ejercicio de alarma permanente, sino como una forma de evitar sorpresas irreversibles. Las mejores decisiones no son siempre las que prometen mayor rentabilidad cuando todo sale bien, sino aquellas que siguen funcionando cuando algo sale mal. Aceptar menos ganancia en el mejor escenario, puede ser el precio necesario para evitar pérdidas que comprometan la continuidad cuando las condiciones se deterioran o se vuelven extremas.
En entornos de alta incertidumbre, el instinto desplaza con frecuencia a la disciplina analítica, sustituyendo el método por una apuesta que rara vez resiste la prueba del tiempo. La experiencia demuestra que los marcos claros, los límites definidos y los procesos consistentes no eliminan el riesgo, pero reducen la probabilidad de errores amplificados por la urgencia. La estructura puede incomodar en tiempos de estabilidad, pero sostiene cuando el contexto se vuelve adverso.
Después de Ian, en el suroeste de la Florida, la conversación no giró en torno a si el huracán volvería, sino a cómo enfrentarlo mejor la próxima vez. Esa actitud resume una enseñanza aplicable más allá de cualquier evento puntual: la preparación no evita el desastre, pero define hasta dónde puede llegar su impacto.
En consecuencia, en un mundo donde los shocks son cada vez menos extraordinarios, decidir bien cuando nada es seguro, implica abandonar la ilusión de control total y construir capacidad de absorción y resiliencia. No para adivinar el futuro, sino para estar en condiciones de atravesarlo cuando llegue. Al final, el éxito es asegurar que siempre tengamos un mañana después de la tormenta.